În acest episod îl am ca invitat pe Octavian Blăjan, un antreprenor în industria de transporturi.

Octavian este fondatorul EuroTeamGB Spedition, o companie de transporturi cu 35 de angajați care anul trecut a înregistrat o cifră de afaceri de 3 milioane de euro.  Anul acesta este în grafic să dubleze, având în vedere că deja a atins la acest moment cifra anului trecut.

Spre deosebire de alți antreprenori în industria de transporturi, Octavian investește foarte mult în tehnologie și în reinventarea metodelor învechite și impredictibile. De 4 ani încoace a dublat cifra de afaceri an de an și vrea să mențină acest trend până când va ajunge să fie cea mai mare companie de transporturi din lume. De asta cred ca afacerea lui este una dintre cele 10 care pot sa contribuie la misiunea mea pe 40 de ani.

Vom vorbi despre cum recrutezi manager financiar, de vânzări sau de operațiuni atunci când nu ai expertiza necesară să îl controlezi sau să îi spui ce are de făcut. Despre cum știi ce lideri ai nevoie în companie și când este momentul să îi recrutezi. Despre cum poți să îti blochezi creșterea alergând după profituri (sau cum le numesc eu: profituri toxice)  și cum scalezi o companie dacă scopul tău nu este profitabilitatea. Despre standarde în echipele de vânzări, despre implementarea corecta a unui soft ERP, despre KPI-urile unui CEO, despre responsabilitățile departamentului de HR, despre măsurarea nivelului de satisfacție al clienților și despre munca remote.

Compania lui Octavian este acum în acel moment critic de trecere de la startup la companie solidă și predictibilă. Cred ca orice antreprenor care este în această situație sau vrea să ajungă acolo, are multe de învățat din provocările și mentalitatea lui.

Audio: https://tbf.ro/tbf-show-episodul-11 

TRANSCRIPT

(OB): (00:02:28) Înainte de a începe setul de întrebări ar trebui să știi că compania noastră a crescut cu ajutorul oamenilor fără experiență în domeniul ăsta dar cu implicarea lor extraordinară. Pe măsură ce a crescut compania, am crescut și noi în cunoștințe însă am ajuns la un nivel la care deja nu mai prea facem față. Așa că te întreb: ce ar trebui să caut într-un manager financiar și cum îl pot evalua având în vedere că eu nu am cunoștințe necesare în acest domeniu?  

RC: (00:02:54) O da, vechea întrebare „cum evaluez oameni care nu sunt, care eu nu am expertiză în domeniul lor?” Sunt câteva metode. Unu, înainte să-l angajezi ia-l ca și consultant. O dată că ajută să știi foarte mult dacă e persoana potrivită, fără să treci toată nebunia de angajare. Vezi lucrurile mici, alea care poți să le evaluezi, de genul: caracter, ținut de termene, lucruri de genul ăsta, implicare și așa mai departe, fără să treci prin nebunia unei angajări normale, știi? Mai mult decât atât, poți să ai mai mulți consultanți în același timp, nu poți să bagi 3 oameni pe financiar în perioadă de probă, că nu va ieși tocmai bine. Al doilea lucru, aicea văd o greșeală destul de fundamentală pe care o fac antreprenorii și anume consideră că atunci când eu recrutez și angajez, aduc o persoană pe un anumit rol de leadership, de management eu am nevoie să-i dau planul, eu nevoie să-i dau mijloacele, eu am nevoie să-i dau X, Y, Z, să-i dau obiectivele și așa mai departe, dar nu e adevărat, ăsta nu e management. Pentru că dacă ar fi așa atunci, hai să o luăm, nu știu, CEO-ul de la General Electric sau CEO-ul de la Tesla sau CEO-ul de la SpaceX sau – bun, e același! – atunci ar trebui să știe fiecare parte tehnică, să fie la fel de expert ca expertul ca să poată să își dea seama dacă omul ăla este potrivit, ceea ce nu e adevărat, nu știe. Și atunci ceea ce faci, de fiecare dată când  recrutezi oameni de genul ăsta și la nivelul ăsta, ceri acelor oameni să spună. Este treaba lor să vină și să-ți dea planul. Este treaba lor, după un mic audit făcut de ei, sau după o evaluare, să spună „astea sunt acțiunile pe care eu le-aș întreprinde, astea sunt obiectivele mele, de ce, astea ar fi KPI-urile, astea ar fi standardele”. Și normal, dacă este bun în domeniul respectiv poate să spună și de ce. De exemplu, un om pe financiar poarte să zică „uite vreau să organizăm grupul de firme în felul ăsta”. De ce? „Ca să ne mărim ratingul la bănci astfel încât să putem să lucrăm cu o bancă parteneră, nu să, pur și simplu, să fim clientul băncii”. Și pentru aia avem nevoie de un anumit rating, avem nevoie să folosim, de exemplu, lucrurile operaționale să le punem pe o altă firmă, care firma respectivă să închirieze  acele asset-uri către, către grup pentru a ne mări ratingul și așa mai departe. Sunt o grămadă de modalități pe care, dacă tu ești expert, atunci când te uiți într-o companie, poți să le vezi, poți să vezi: acolo nu e ok, acolo vreau să fac aia, acolo vreau să fac cealaltă. Și atunci e responsabilitatea lor să spună aceste lucruri, să-ți vină ei cu obiectivele, să-ți vină ei cu acțiunile strategice cu mijloacele, să-ți vină ei cu KPI-urile, să-ți vina ei cu planul iar apoi să ți-l explice. Iar tu, din acea explicație, îți dai seama dacă acele lucruri contribuie real la direcția și viziunea companiei sau nu.  Așa că nu trebuie să fii expert în aia.

OB: (00:06:31) Bun. Da, am înțeles ce spui  vis-a-vis de,…omul ar trebui să aibă expertiză și ar trebui să-l folosesc ca și consultant înainte, deși e destul de greu în momentul de față să găsesc pe cineva să-l aduc ca și consultant, mai ales dacă lucrează într-o altă companie.  

RC: (00:06:50) Nu se știe! La asta să știi că nu e greu. Oamenii sunt dispuși să facă asta.

OB: (00:06:57) Din ce … am mai încercat, am mai discutat,…cu diferiți consultanți, să spun așa…

RC: (00:07:04) Nu, nu, nu! Ai grijă, eu nu ți-am cerut să angajezi consultanți. Nu, nu, am greșit dacă asta s-a înțeles. Nu, te duci la oameni care fac asta, sunt manageri financiari, sunt CFO, sunt… ce sunt ei, da?

OB: (00:07:23) Și unde îi găsesc, unde pot găsi asta? De exemplu, eu sunt din Alba Iulia. Cum aș putea să…pur și simplu pe LinkedIn sau cum aș putea să-l găsesc, un  astfel de om? 

RC: (00:07:34) Imediat! În primul rând ce ce am vrut să clarific este, nu căutăm consultanți, nu facem asta. Ci ceea ce căutăm sunt oameni care sunt deja CFO sau manageri financiari sau ce, pe ce rol căutăm, și la oamenii ăia le propunem să fie consultanți, să ne dea o oră – două pe săptămână, trei ore pe lună, ceva de genul. Nu mergem la consultanți pentru că nu vrem niciodată să angajăm consultanți, vrem să angajăm oameni care fac cu adevărat acele lucruri și este diferit.

OB: (00:08:10) Am înțeles! 

RC: (00:08:12) Da? Doi, cum îi găsești? Păi, cum găsești clienți pentru un serviciu sau pentru un produs? Promovezi acel lucru, promovezi produsul, promovezi serviciul. Același lucru este cu joburile. Îl tratezi exact ca un produs, ca un serviciu. Dacă l-ai trata exact ca un produs, ca un serviciu, cum promovezi? Păi, unu, pot să fac o pagină de site, un landing page, unde să descriu ceea ce vreau. Doi, pot să fac publicitate targetată, de exemplu pe Linkedin și atunci mă duc la o agenție de publicitate să-mi facă acea campanie de ad-uri.   Trei, unde intră oamenii ăștia? De exemplu, acești manageri financiari, acești experți financiari, ce site-uri frecventează cel mai mult – Forbes, Biz și așa mai departe – unde intră de fapt? Și mă duc și fac publicitate acolo. Trei, la ce baze de date  pot să apelez, să cumpăr un newsletter unde să-mi promovez acel job?  De exemplu, eu nu fac asta plătit dar, pentru mine și companiile pentru care sunt implicat, eu trimit la baza mea de dare email în care explic ceea ce am nevoie și, mai mult, implic toată comunitatea în chestia asta și spun „poate tu nu ești omul potrivit, însă sunt dispus să dau €1.000 celui care  îmi recomandă omul potrivit și ajung să-l recrutez, ajung să-l angajez”. Și pentru mine ăsta e un deal extraordinar  pentru că aș cheltui mult mai mult de 1.000 de Euro pe alte lucruri – publicitate și așa mai departe, și costuri de recrutare, mai ales dacă mă duc, de exemplu, la o companie de head hunting, lucru care nu ți-l recomand – oricum aș cheltui mai mult decât atât. Și în felul ăsta o mică comunitate poate să facă minuni. Iar ultimul lucru pe care ți-l spun este regula de șapte din recrutări și anume, am și scris un Fundament pe asta, „dacă ceri șapte recomandări în lanț, de cele mai multe ori găsești omul potrivit, fie că este în recrutări, fie că este vorba despre recrutări, fie că este vorba despre a găsi o soluție sau a găsi un expert, sau a găsi orice altceva. Ce înseamnă să ceri șapte recomandări în lanț? Mă gândesc la tot cercul meu de oameni pe care-i cunosc și mă gândesc care ar fi cel mai potrivit să-l angajez, ori să-mi dea o recomandare. Dacă nu aș putea să-l angajez, să fie potrivit pe rolul meu, atunci ok, care este cel mai potrivit om din cercul meu să-mi dea o recomandare pentru un astfel de om? Și mă duc la omul ăla și îi cer o recomandare. Iar omul ăla o să-mi dea una, două sau trei. Mă duc la omul la care mi-a recomandat dar, dacă ăla nu e potrivit  – și de cele mai multe ori nu va fi imediat cel potrivit – îi cer și persoanei respective să-mi dea o recomandare către altcineva. Dacă te menții, dacă menții consecvența și disciplina în acest lanț de a cere recomandare după recomandare, după recomandare, în lanț, nu … nu cer șapte recomandări, pur și simplu, ci șapte recomandări în lanț, de cele mai multe ori ajung la persoana potrivită, nu mă întreba de ce, așa funcționează statistica.

OB: (00:11:37) Am înțeles, bună asta! Da, nu m-am, nu m-am gândit chiar în modul ăsta. Mi-era un pic greu să mă gândesc atât de departe, pentru că probabil îs prins prea tare în business și nu m-am gândit la asta… Voiam să te întreb la ce nivel crezi că am nevoie de astfel de lideri, atât pe partea financiară cât și pe partea de vânzări, cât și pe partea operațională? Dat fiind faptul că compania mea o crescut, din 2016 am reușit să o dublez în fiecare an, anul trecut am terminat cu €3.300.000 cifră de afaceri și anul ăsta intenționez mai departe s-o dublez, îs în grafic în momentul de față, cu toate că îi situația actuală din piață, și totuși simt că mă sufoc, adică cresc foarte greu, am impresia că pot să cresc de 10 ori mai repede…      

RC: (00:12:28) Ti-au crescut standardele!

OB: (00:12:31) Da, deci, efectiv, cresc, cred că pot să cresc de zece ori mai repede, și am impresia că … nu știu ce piesă îmi lipsește din acest puzzle astfel încât să…    

RC: (00:12:41) Câteodată faptul că poți să crești de zece ori mai repede nu înseamnă că și ar trebui s-o faci. Asta, unu. Nu știu dacă e cazul tău, doar spun. De sunt contexte în care să cresc de zece ori mai repede, de multe ori, înseamnă să-mi grăbesc procesul spre a distruge sufletul companiei. Este mai important, de exemplu, să pot să-mi mențin o dublare an de an sau o creștere cu 50% trimestrială, decât să fac un heirup și să cresc de zece ori în – într-un an, după care să încerc să mențin sau să rămân pe traiectorie. E, pur și simplu, un lucru la care sunt atent și, pentru mine, mai important e să pot să mă mențin consecvent în dublare, decât să cresc într-un an de zece ori. Asta, unu. Doi, cum știi că ai nevoie de lideri, manageri și așa mai departe, e destul de simplu, trebuie să-ți faci tu un audit la lucrurile pe care le faci. Atâta timp cât nu îți petreci 50% din timp pe a clarifica unde mergem, CE-urile, ce vrem să facem de fapt, și restul de 50% din timp pe recrutări de lideri remarcabili, atunci, de cele mai multe ori, ai nevoie de lideri remarcabili. Și spun asta pentru că în momentul în care, de exemplu, tu trebuie să te ocupi de ceva din sales și îți vezi asta în auditul tău personal…

OB: (00:14:23) La  50%, cum adică 50% din timp? Unde să-mi ocup 50% din timp? 

RC: (00:14:30) 50% din timp cel mai bine ți-l, trebuie să ți-l ocupi pe partea de a găsi ce ar trebui să facă compania. Face parte din, din viziune: mă, ar trebui să adăugăm serviciul ăsta, ar trebui să facem parteneriatul ăsta, ar trebui să adăugăm linia asta de business. Și chiar dacă pare că ce… cum pot să fac asta în 50% din timp, ideea este că asta înseamnă mult studiu, mulți experți cu care să te întâlnești, multă creștere din partea ta pentru a putea să fii la nivelul la care să dai mereu direcția corectă, pentru că ăsta e rolul tău. Iar apoi, odată ce poți să dai direcția corectă, ai nevoie de oamenii care s-o implementeze, de aia restul de 50% din timp se petrece pe recrutări de lideri, nu pe recrutări normale. Fiecare lider își recrutează oamenii lui cu care lucrează, este responsabilitatea lui. Nu știu dacă am fost clar.

OB: (00:15:25) Da, da, da, suficient de clar, am înțeles! Da! 

RC: (00:15:29) Iar cum știi dacă ai nevoie, dacă ești la nivelul la care ai nevoie, fă-ți un audit la task-urile pe care le faci zilnic. Și apoi întreabă-te dacă intră în astea două roluri, în astea două responsabilități ale tale ca și antreprenor. Iar când vezi că, nu știu, poate doar 20% din timpul tău săptămânal este petrecut pe responsabilitățile tale de antreprenor, de acolo apare problema că, de fapt, n-ai lideri.

OB: (00:16:00) Da, mi se întâmplă o chestie destul de ciudată aicea în zona financiară, pentru că m-am descurcat practic cu un om cu care am început efectiv, îi de la început în companie și am crescut oarecum împreună la nivelul ăsta financiar. Nu știam nimic eu despre P&L, cashflow, nici eu, nici el. Am învățat efectiv împreună, am reușit să ducem la un nivel destul de avansat proiecțiile astea financiare, însă simt nevoia unui expert în sensul că nu știm sigur, nici eu, nici el… nu știm sigur dacă facem bine ceea de facem, deși cifrele arată bine, lucrurile arată bine în momentul de față, nu ne putem plânge de nimic dar, pur și simplu, teoretic simt nevoia de o confirmare din exterior, în sensul că…   

RC: (00:16:46) Pentru asta poți să folosești consultanți, pentru asta da!

OB: (00:16:52) Am înțeles!

RC: (00:16:53) Pentru asta poți să folosești consultanți, pentru a avea acea confirmare. Mie îmi place, îmi plac companiile în care oamenii au crescut de la zero în ele. Numai că de ce văd de cele mai multe ori că astfel de parteneriate… ajung să se distrugă, este pentru că unul ajunge să crească mult mai rapid decât celălalt. Ăsta, asta e ceea ce nu vrei să se întâmple. Pentru că dacă tu ca, nu știu, ca antreprenor, ajungi și înveți și… pur și simplu, faci atât de multe lucruri încât reușești să crești cu viteză mai mare decât, să zicem, un alt partener al tău sau un om cu care ai început în companie, un angajat foarte bun, și el nu reușește să mențină pasul, la un moment dat discrepanța dintre tine și acea persoană va fi atât de mare, veți vorbi două limbi total diferite, încât nu mai aveți cum să vă înțelegeți. Și, cumva, asta nu poate să fie responsabilitatea ta, este responsabilitatea fiecărei persoane din companie să țină pasul. Nu, nu pot să zic „băi, eu trebuie să te țin după mine”, nu, tu trebuie să te ții după mine! Și în cazul ăsta, de exemplu, ai un om care, să zicem, este bun, a crescut alături de tine, e fidel, și așa mai departe. Sunt lucruri la care, normal, nu vrei să renunți ușor. Și atunci, acolo ai de fiecare dată două lucruri la care trebuie să ții cont: unu, consultanți pe domeniul respectiv – dar, din nou, pe domeniul respectiv, nu lua consultanți generali, nu lua coach, nu, nu lua, nu fă asta!

OB: (00:18:32) Ok!

RC: (00:18:33) Coach-ii au și ei valoarea lor, dar în niciun caz pe expertiză! Coach-ii au valoarea lor, să mă ajute să mă ajute să-mi găsesc eu mai ușor drumul, să nu mă pierd prin bălării. Și aia e o valoare foarte importantă însă în niciun caz expertiza. Nu, nu de-acolo vine. Am nevoie de consultanți pe expertiza respectivă. Asta, unu. Doi, la câte traininguri, programe de dezvoltare și așa mai departe pe expertiza respectivă a participat omul ăsta? Și mai mult decât atât, are timpul necesar să participe?

OB: (00:19:16) Bună asta!    

RC: (00:19:07) Iar dacă n-are, atunci întrebarea e de ce nu deleagă mai mult? Înseamnă că nici el nu lideri sub el, trebuie să-i micro managerieze pe toți.

OB: (00:19:19) Asta face, în momentul ăsta! Ok, el îi dornic să se dezvolte, o crescut împreună cu mine, să spun așa, studiază și el în… în paralel, însă face foarte mult micro management, adică rezolvă focuri, incendii… Bine, bine, doar… toate incendiile care s… le rezolvam eu înainte, acuma practic i s-o transferat o bună parte lui.  

RC: (00:19:42) Da, aicea nu pot să-ți dau un răspuns dacă omul ăsta poate să crească la nivelul de lider sau nu, pentru că acuma nu este, acuma este la nivelul de expert care rezolvă lucruri. Și chiar dacă e expert bun, chiar dacă e devotat, chiar dacă e loial, blochează creșterea unei companii. De fiecare dată oamenii ăștia blochează creșterea unei companii. Normal că prima mea încercare ar fi să ofer oportunitatea omului ăstuia să treacă la următorul nivel dar în același timp vreau să mă asigur că eu nu fac greșeala încât să-mi asum eu responsabilitatea vieții lui.

OB: (00:20:21) Ok

RC: (00:20:22) Pentru că e… noi n-avem putere să-i facem pe oameni să facă ce nu vor!

OB: (00:20:27) Asta e clar!

RC: (00:20:30) Așa că dă-i întâi contextul. Dacă performează în context, atunci very nice, dacă nu, înseamnă că și-a făcut alegerea.

OB: (00:20:41) Am înțeles!

RC: (00:20:42) Nu vreau să par sociopat, da?

OB: (00:20:52) Nu cred că … cred că chiar ești ok, adică… Eu am o încredere foarte mare în tine, să fiu sincer, adică m-ai ajutat cu foarte multe sfaturi de-a lungul timpului chiar dacă nu prea am discutat de multe ori dar nici n-ai idee cât m-ai ajutat în creșterea companiei prin simplul fapt că te-ascult sau te-am ascultat de-a lungul timpului. Bun, aș mai avea însă o întrebare care parțial mi-ai cam răspuns, ce KPI-uri crezi că ar trebui să am eu ca și CEO al companiei? Atât… să presupunem că ne găsim liderii pe zona de vânzări, pe zona operațională, pe zona financiară, ce KPI-uri crezi că ar trebui să am eu ca CEO, să pot să supraveghez în continuare sau să măsor la oamenii ăștia, ca să-mi dau seama dacă-s buni sau nu-s buni? 

RC: (00:21:41) Din nou, aicea e pe fiecare parte a businessului în…în parte, da? Și atunci odată că pe financiar sau pe, pe fiecare chestie liderul ar trebui să-ți dea KPI-urile lor de standarde, KPI-urile lor de performanță, targetele, obiectivele, nu e res…nu e responsabilitatea ta să vii cu ele, da? Este responsabilitatea ta însă să te asiguri că acele lucruri sunt în concordanță cu viziunea, cu unde vrea să meargă compania. Pentru că, de exemplu, un om pe financiar, el poate să-ți propună anumite acțiuni care te duc la o profitabilitate mai mare însă, de multe ori, profitabilitatea nu este în viziunea companiei, chiar dacă pare că ar trebui să fie peste tot, nu, nu, n-ar trebui să fie peste tot! Sunt companii care scopul lor n-a fost niciodată profitabilitatea, a fost cifra de afaceri, a fost creșterea, a fost scalarea, pentru a putea să ajungi la un anumit nivel, pentru că profitabilitatea te omoară, adică îți omoară creșterea dacă vrei profitabilitate mare. Mai mult decât atât, tu știi ce contează în compania ta și, de exemplu, un om pe financiar ar putea să vină să zică „bă, dar știi, dacă facem chestia asta mică aicea, noi putem să salvăm 2%”. Și 2% dintr-o cifră de afaceri considerabilă înseamnă mult! Dar tu-ți dai seama că prin salvarea la ăia 2% tu ceea ce faci este să omori una dintre promisiunile extrem de importante ale companiei, de exemplu, nu știu, promisiunea de viteză sau promisiunea de calitate sau… lucruri pe care tu spui ”prefer să nu am profitabilitate, prefer ca banii ăia să fie investiți pentru brand”. Nimeni altcineva din companie n-o să înțeleagă asta mai bine ca tine! Și atunci tu spui „aicea nu facem concesii, găsiți alte soluții”, da? Doi, ai nevoie să înveți să lucrezi cu consultanți, dar nu cu consultanți generali. Eu nu lucrez niciodată cu consultanți generali! Lucrez cu consultanți pe anumite expertize. De exemplu, vreau un consultant pe financiar, vreau un consultant pe… asta e, cumva, echipa ta din spate care-ți permite să iei datele de la liderii tăi și să primești o altă perspectivă asupra acelor date. De-asta ia atât de mult leadership-ul unei companii, că de fiecare dată când zic 50% pe aia, 50% pe aia zici „ a, păi înseamnă că eu nu fac nimic toată ziua!”

OB: (00:24:28) Da, păi asta-i și problema mea oarecum, am impresia că nu fac nimic!  

RC: (00:24:32) Really? Da, nu e chiar așa!

OB: (00:24:35) Deși zilnic îmi petrec timpul la lucru, 8 ore pe zi, pur și simplu trece ziua ca și cum zici că n-am făcut nimic! 

RC: (00:24:42) Și modalitatea în care evaluezi este, până la urmă, în funcție de viziunea companiei, nu în funcție de altceva! Adică ok, dacă viziunea noastră este să dublăm la fiecare an și să ajungem la nu știu de cifre, atunci, de fiecare dată, voi evalua în funcție de aia. Dacă oamenii se țin pe… pe traiectoria potrivită – și da, de fiecare dată mi se spune că ar trebui, dar dacă se întâmplă ceva în piață și omul respectiv n-a reușit, nu datorită lui, datorită pieței… Păi, da, dar aicea vorbim de un alt nivel, de un nivel la care oamenii ăștia pot să găsească soluții și atunci când piața merge prost! E responsabilitatea lor să găsească soluțiile, nu să se uite la mine și să se aștepte ca eu să le dau soluții pentru ceva!

OB: (00:25:36) Da!   

RC: (00:25: 37) E o mică diferență! 

OB: (00:25:38) Ziceai mai devreme că sunt companii care cresc și nu-și doresc să aibă profit… o profitabilitate. Nu prea înțeleg treaba asta, de ce, de ce-ar vrea o companie să nu aibă pro… sau cum ar putea să scaleze o companie dacă nu are profitabilitate? Pentru că nu te-ajută, adică nu ai sursă de finanțare… adică sursele de finanțare-s aproape moarte în condițiile în care n-ai…n-ai profitabilitate!     

RC: (00:26:05) Ăsta-i antreprenoriatul înțeles la nivel de start-up! Exact ăsta este, cumva că singura mea sursă de finanțare e profitul! Nu e nici pe departe!

OB: (00:26:16) Dar nu ești bancabil, adică banca se uită la chestia asta! 

RC: (00:26:20) Nu, nu, din nou nu este cel mai important KPI pentru a fi bancabil – profitabilitatea. Trebuie să fii puțin pe profit, dar nu prea mult. Sunt alte cifre mult mai importante pentru a fi bancabil. Dar, din nou, și banca are limitele ei, de asta transmit companiilor mari încercați să faceți parteneriate cu băncile, să vă luați bănci partener, ca și partener, nu să fiți clienții băncilor, pentru că-i foarte neprofitabil să fii clientul băncilor… Amazonul e cel mai simplu exemplu, Amazonul a crescut până acum câțiva ani fără niciun pic de profit și acum are undeva sub 1% profitabilitate. Dar, în același timp, cu toată chestia aia, Jeff Bezos a ajuns cel mai bogat om din lume, cu o companie neprofitabilă.

OB: (00:27:15) Interesantă asta, ce spui acum! N-am, nici n-am auzit până acum de chestia asta, n-am știut!

RC: (00:27:19) Pentru că nu pe aia este valoarea este în stock market, de multe ori este în investitori, văd investitorii valoare-n tine astfel încât să poată să te, să-ți evalueze compania la 20.000.000, să zicem, anul ăsta iar anul viitor să ți-o evalueze la 40.000.000. Și atunci, pentru tine dai 1% din companie când e valorat… valorizată la 20.000.000, ceea ce, nu știu, pentru tine înseamnă €200.000, și apoi mai dai încă 2% când, peste un an când e valorizată la 40.000.000 și de acolo ai mai făcut încă…

OB: (00:28:08) Da, am înțeles, am înțeles ideea!   

RC: (00:28:12) Da! Pentru că mulți își privesc businessul „ok, singura mea modalitate este… de cash este profitabilitatea” dar, în același timp, este și cea care-ți omoară creșterea. Dacă este, pur și simplu un business făcut de hobby, un business în care „băi, vreau să fac un business de familie pe care să-l țin, sunt pasionat de ceea ce fac, nu vreau să-l cresc peste un anumit nivel, și vreau să câștig din el, nu știu, €10.000 pe lună pentru familia mea și eu voi fi fericit cu asta”, ți-aș strânge mâna și aș fi foarte fericit pentru tine, dacă asta e ceea ce-ți dorești cu adevărat. Pentru că este o modalitate extraordinară și lumea are nevoie de astfel de… de oameni care să nu încerce să strice cumva sufletul lucrului prin scalare, vrea să… încă să poată să facă micro management, pentru că acel micro management și lipsa de standardizare duce la sufletul ăla pentru care oamenii vin la tine. Dar odată ce vrei mai mult, nu poți să folosești aceleași tehnici cu ceea ce folosește omul ăla. Omul ăla se folosește de profit, de fiecare dată. Odată ce vrei mai mult, finanțarea ta nu va veni din profitabilitate, finanțarea ta va veni din bănci, finanțarea ta va veni din investitori, finanțarea ta va veni din stock market, finanțarea ta va veni din o grămadă de alte locuri care nu sunt bazate pe profitabilitatea ta și, în același timp, nu-ți blochează creșterea. De asta una din întrebările dacă – știi, în întâlnirea trimestrială, în procesul de întâlnire trimestrială din sistemul de management TBF – este „ce profituri toxice” ai în companie? Profiturile toxice sunt cele în care, doar pentru faptul că vrem să facem profit acolo, ne blocăm creșterea. Asta e de exemplu la un produs tractor. Produsele tractor sunt produsele alea care se vând extrem de ușor, majoritatea companiilor le au, e cam primul produs pe care-l cumpără un  prospect pentru că e foarte atras de el, da? Pentru Apple de exemplu a fost IPod-ul, produsul tractor care i-a crescut unde au fost. Toată lumea vrea IPod, nu era nici foarte scump, nu era nici foarte ieftin și așa mai departe.  E, ceea mai mare prostie pe care vrei să o faci este să faci profit în produsul tractor. Nu vrei să faci profit în produsul tractor. La fel la Mac, la McDonalds, la McDonalds ai hamburgerul ăla, plasticul ăla. Bun. Nu vrei să faci profit cu aia, dacă pentru aia vin oamenii, pentru că faci profit cu celelalte lucruri. Cu upsell-urile, cu un desert, unde ai 80% marjă sau 90% marjă și așa mai departe. Și atunci, pentru că nu vrei să faci profit în produsul tractor poți să-i reduci prețul sau să-i mărești calitatea. Produsul ăla tractor va atrage și mai mulți oameni și tu începi să faci profiturile în back end. Așa că ai mare grijă la profiturile toxice.

OB: (00:31:14) Da, nu m-am gândit la asta, sincer. E bună, foarte tare ceea ce spui. Așa ca idee despre compania noastră…eu…viziunea companiei este să devină una dintre cele mai mari companii din lume. Deci nu mă încadrez acolo la…Mi-o plăcut foarte mult email-ul tău care l-am primit într-o zi în care spuneai că viziunea ta pe plan personal este să crești 10 companii numărul 1 în lume. Și eram șocat de, de acel email, să fiu sincer, pentru că mi-am dat seama, zic „fii atent cum întâlnești oamenii care au aceeași rezonanță, sau aceeași gândire”.

RC: (00:31:52) Da, pentru mine misiunea asta a devenit foarte clară, după un struggle foarte mare. Eram implicat la un moment dat în 7 business-uri în același timp, și, deși toate lucrurile din exterior păreau foarte bine. Bani, nu aveam probleme, munceam când aveam eu chef, toate lucrurile păreau foarte frumoase și deși eu mă trezeam în fiecare dimineață cu o lehamite de a face orice. Până într-o dimineață în care i-am zis Andreei, soției mele „nu mai pot, găsește undeva să mergem” – încă stăteam în România atunci. Și într-o luni dimineață, „găsește undeva să mergem, undeva să fie cu soare, cu mare și… dar să plecăm azi”. Și tot ce a putut să găsească a fost un all-inclusive prin Turcia, era începutul sezonului, în care chiar să putem să plecăm în ziua respectivă, nimeni nu mergea la all inclusive. Nu mai știu când am fost, în mai sau iunie, ceva de genul ăsta. La începutul lui iunie. Și m-am dus acolo și normal, imediat obiceiurile vechi vreau să reapară, să mă uit la telefon, să mai verific un mail, să mai nu știu ce. Și am avut noroc că nu mi-a mers nimic acolo. Netul în cameră nu mergea absolut deloc. Nu știu de ce Vodafone nu, nu a vrut să-mi activeze sau nu știu ce s-a întâmplat dar nu mi activase roaming-ul și n-aveam, n-aveam net nici pe, nici pe telefon, laptopul nu mi-l luasem și, pur și simplu, 7 zile am stat și m-am uitat la cer. Iar când m-am întors, după struggle-ul ăla, mi-am dat seama că eu de fapt nu mă regăsesc în nimic, din ce era acolo. Pentru mine începuse oricum ca un joc, ca o chestie… știam că vreau să fiu în cât mai multe  industrii, în cât mai multe business-uri, pur și simplu să înțeleg, pentru că aveam nevoie de antrenament. Însă, nu mă mai regăseam în niciunul. Și atunci am dat exit din toate și mi-am luat un an sabatic. A fost cel mai de căcat an din viața mea pentru că nu am făcut nimic, productiv, din care simt chiar că creez ceva. Am construit un CNC, asta am făcut. Nu pot să spun că simțeam că viața mea valorează ceva. Însă m-a ajutat să mă clarific, m-a ajutat să zic ok, trebuie să întorc puțin la baze și să văd până la urmă ce vreau să las în urmă pentru altfel, cu toți banii din lume și cu toată nebunia, tot o să duc o viață  nefericită. Și mi-a apărut chestia asta că vreau să, vreau să las ceva mult mai bun în urmă de unde am plecat, din țara  din care am plecat, iar apoi a fost să caut mijloacele. Și am găsit destule mijloace, niciunul nu m-a atras foarte tare. Dar mijlocul care m-a atras cel mai mult a fost: dacă eu aș reuși să iau 10 companii românești și să le fac numărul 1 în industria lor, mondial, în niște industrii mari, nu să-mi creez eu o mică industrie acolo, atunci ceea ce știu este că România se va schimba. Pentru că copiii vor avea ca exemple aceste 10 companii. Pentru că străinii, când se vor gândi la România, se vor gândi la 1, 2, 3 din astea, din aceste companii nu la show-urile pe  care noi știm să le punem în fața turnului Eiffel. Și cred că ar schimba tot și atunci asta a fost decizia și m-am făcut un plan pe 40 de ani și sunt prin acel plan, pe undeva, da?

OB: (00:35:39) E în concordanță și cu viziunea companiei noastre.

RC: (00:35:43) Poți să o explici puțin!

OB: (00:35:45) Viziunea companiei noastre este să devină cea mai mare companie de transport și logistică din lume până în 2037. Teoretic,  ne-am uitat un pic în industria de transport, am făcut niște analize în urmă cu vreo 3 ani, nu știu dacă mai sunt actuale acuma. Ideea e că am calculat, la momentul respectiv, ce ar trebui să facem în fiecare an și am ajuns la concluzia… am făcut planul pe, adică viziunea pe termen lung, am secționat-o… din 2037, am făcut viziunea pe termen mai mediu, să-i spun așa, până în următorii 10 ani să devină cea mai mare din țară  și pe termen scurt cea mai mare din județ. Am calculat efectiv… am făcut o analiză care e cea mai mare din județ, care e ca mai mare din țară – cea mai mare din țară pe domeniul de transport undeva la €200.000.000 – și teoretic, în momentul de față, mai avem 7-8 ani, ceva de genul ăsta. Și am concluzionat, la un moment dat, că dacă dublăm compania în fiecare an, îi inevitabil să nu ajungem locul 1. Adică, cum să zic, pot să îndeplinesc 100%  viziunea pe termen scurt, mediu și lung. Asta în condițiile în care se respectă planul. Pe termen scurt, mai am încă 3-4 ani ca să ajung, 4 ani mai exact, că să fiu sincer, deși cred în momentul de față că pot ajunge locul 1 în lume repede, dat fiind condițiile actuale de piață, am șanse mari să intrăm în primele 2 locuri, 2-3 locuri anul ăsta.  Și am fost un pic șocat, pentru că am calculat inclusiv câți oameni avem nevoie ca să atingem viziunea pe termen mediu, adică la nivel de țară, Europa de Est, mai exact – că dacă atingem în țară suntem și în Europe de Est cei mai mari – și mi-am dat seama, la un moment dat, că având oamenii slabi la nivelul respectiv, eram toți slabi din toate punctele de vedere, ne trebuiau undeva la 3.000 de oameni. Înainte de pandemie era imposibil să, să facem chestia asta, să recrutăm. Am făcut după aia analiză la cei mai buni oameni de vânzări. La cei mai buni oameni, teoretic, calculat, am… ne trebuia undeva la 900 de oameni. Și, șocant pentru mine, în momentul de față îi faptul că am pus un anunț acum vreo două săptămâni că recrutez oamenii de care am nevoie și dacă până acum primea undeva la 15 CV-uri pe lună, era o misiune imposibilă să recrutez într-un an – doi 900 de oameni, în momentul de față am primit, ieri am verificat, aveam 1.600 de CV-uri, 1599 de CV-uri. Deci, teoretic, se conturează… și asta vorbim făcând lucru manual, adică să îndeplinim viziunea exact în același mod, în același ritm în care lucrăm astăzi doar că, cum spuneam și mai devreme că am impresia că sunt într-o criză în sensul că nu pot să cresc și cred că pot să cresc de 10 ori ai repede, pentru că mi-am dat seama că  de fapt lucrul ăsta nu trebuie să meargă chiar așa. Pot să mă duc în zona de online, care pot să o scalez mult mai repede și mult ușor. Și acuma îmi caut tot felul de  sisteme pe on-line. Asta va fi și următoarea întrebare pentru tine. Ce părere ai despre un sistem ERP, un soft ERP să spun așa și dacă crezi că există alte software-uri mai performante? Dat fiind faptul, să ții cont de faptul de ce viziune are compania noastră, dacă crezi că e potrivit pentru așa ceva și va susține la un nivel avansat treaba asta pentru că eu chiar intenționez să, să dublez compania, minim să o dublez. Că dacă intru în zona de online teoretic ar trebui să avem o scalare mult mai rapidă, de 10 ori mai repede.

RC: (00:39:36) Eu nu am nicio părere despre sistemele ERP. Sistemele ERP sunt niște mijloace. E ca un ciocan, e o unealtă, da? Câteodată pot să folosesc un ciocan cumpărat din magazin, câteodată, pur și simplu, pentru că modalitatea mea de bate cuie este diferită și vreau alte lucruri, va trebui să-mi fac eu ciocanul, care să se potrivească stilului meu de bătut cuie. Nu, nu vreau să se transforme niciodată softurile, sau sistemele de genul ăsta, în scopuri, pentru că nu sunt scopuri, sunt mijloace, ar trebui să servească scopuri. Și atunci, din perspectiva mea, având în vedere unde vrei să ajungi, nu vei putea să folosești aceleași mijloace pe care le folosesc toate celelalte companii de transport. Ăsta e unul din lucrurile care mi se pare remarcabil, mi se par remarcabile și anume oamenii cumva vor să obțină rezultate remarcabile cu acțiuni mediocre. Nu funcționează! Și atunci eu ce fac în, în contextul ăsta, până ajung la un anumit nivel mă folosesc de uneltele din piață, mă folosesc de uneltele clasice, tot ce pot să folosesc ca să ajung într-un anumit punct unde să pot să schimb foaia și să las scopurile și viziunea să-mi dicteze mijloacele. Așa că, eu ce aș face ar fi să mă uit la viziune, să mă uit la planul ăla pe câți ani mai ai tu acolo, 15, 16, 17 ani, nu mai știu, până când, până la termenul care ți l-ai pus, să faci o listă cu toate scopurile respective, să vezi ce mijloace ai nevoie din punct de vedere software iar apoi, ori să construiești, fix pentru scopul ăla, unealta, ori să vezi dacă poți să legi mai multe alte unelte deja disponibile să facă ceea ce tu ai nevoie. Însă, de prea multe ori văd următorul lucru că se întâmplă: oamenii își iau un ERP și încearcă să, să-și facă business-ul să meargă după cum merge sistemul ERP. Asta e greșeala care mă scoate din sărite că n-ar trebui să fie așa, n-ar trebui ca unealta să dicteze modul în care lucrez. Ar trebui să fie invers, să găsesc modul cel mai potrivit pentru mine, pentru scopurile mele, iar apoi să găsesc, ori să găsesc unealta, ori să-mi creez unealta care să mă ajute să ajung în contextul ăla. De exemplu, și când am creat 40Q, un soft de management – și acum lucrăm, chiar o să lansăm în, într-o lună de zile o variantă mult mai ușor de folosit și mult mai puternică de la 40Q – eu nu am creat softul ăla de management, de obiective și de oameni plecând de la faptul „ok, hai să fac un soft de management de obiective și acuma să vedem ce ar avea nevoie oamenii: ar avea nevoie să poată să-și pună taskuri, să poată să”… și noi adăugăm funcționalități acolo astfel încât asta să se întâmple, pentru că așa sunt create majoritatea softurilor. Ce am făcut însă, am plecat de la scop și am zis „ok, ăsta e sistemul de management TBF, care a făcut cele mai mari schimbări în business-uri. Așa ar trebui să funcționeze managementul dacă vreau ca oamenii să se mențină focusați pe obiective, să facă zilnic avansuri, să fie responsabili, să măsoare și așa mai departe”. Și am lăsat acel scop, acel sistem, care știam că funcționează, ăla să-mi dicteze cum ar trebui să fac eu softul astfel încât să fie mult mai ușor sistemul ăla de implementat. Și asta îți recomand și ție, softul ar trebui să fie o unealtă care să servească scopurile, niciodată să nu fie transformat invers. Și ar trebui ca întrebarea asta să fie ceva care te obsedează, pentru că e foarte ușor să pici în capcana în care zici „ok, am softul ăsta, mi s-a spus că e bun, hai să vedem cum ne reorganizăm, cum facem X, Y, Z ca să ne putem mula pe soft”.

OB: (00:44:18) Cum pot să-mi dau seama de… ce nu ți-am spus, vizavi de viziune, e că în ultima perioadă mă obsedează alt gând, să spun așa, în sensul că consider că viziunea asta pe termen, de exemplu, mediu – în 7 – 8 ani să devin cea mai mare din țară la €200.000.000 – mi se pare deja învechită ideea. Și spun de ce că… raportându-mă, în momentul de față, la ce văd în piață, consider că pot să fac  €1.000.000.000 în următorii doi – trei ani. Și provocarea asta le-am dat-o liderilor care-i am actuali în companie, să gândim efectiv un mijloc prin care putem face chestia asta în următorii doi ani. Și e o provocare, adică o nebunie – oarecum, pare – însă teoretic, ce spuneam mai devreme vizavi de câți oameni avem nevoie era raportat la chestia asta, să facem €1.000.000.000, nu ca să atingem viziunea pe termen lung, în ritmul ăsta de dublare. În ritmul ăsta de dublare e foarte simplu, adică simplu pare, cel puțin în momentul de față, nu știu cum va fi la următoarele nivele că încă nu sunt la nivelurile respective. Însă, am trecut de la nivel la nivel și deocamdată o funcționat modul de gândire. Și de asta mă obsedează un pic gândul ăsta, ERP-ul, sau cum pot să să-mi dau seama că un soft îi bun și va fi sustenabil în condițiile în care eu chiar reușesc să fac…?            

RC: (00:45:45) Niciunul nu va fi sustenabil, nu ăsta e scopul. Uneltele se schimbă odată cu creșterea.

OB: (00:45:53) Dar durează așa ceva. Deci, un ERP să-l implementezi durează 6 luni de zile și eu teoretic am o criză de timp, de asta oarecum am ținut să te întreb ce părere ai, pentru ca să… 

RC: (00:46:03) Asta e cumva problema companiilor, ajung să fie sclavii softurilor. Sunt enorm de multe companii, corporații la nivele extrem de mari care dacă te uiți cu adevărat la softurile pe care le folosesc arată de zici că ți-ai luat Windows 95.

OB: (00:46:22) Exact, am observat asta!  

RC: (00:46:24) Și asta pentru că devin sclavii softurilor. Și-au luat un soft, și-au pus tot acolo. Acuma, ca ei să facă schimbarea către un alt soft, este o cheltuială și o degringoladă imensă să facă schimbarea asta și preferă să tot cârpească la ăla. Cam asta se întâmplă.

OB: (00:46:45) Am observat asta, exact asta am observat și eram oarecum șocat, tocmai unul dintre șocurile care le am cele mai mari, pentru că nu înțeleg cum, la nivelul ăla… înțeleg faptul că e foarte greu să schimbi o astfel de companie și de asta, oarecum, înainte să mă apuc să implementez sau să lucrez la un soft …

RC: (00:47:05) Dar ăsta e motivul, de exemplu, pentru care eu am creat TBF Systems. Motivul pentru care l-am creat a fost fix problema asta. Am plecat de la faptul că, cumva, exista o lipsă de traducere – și încă există o lipsă de traducere – între programatori și antreprenori. Antreprenorul nu știe ce poate să facă software-ul ca să ceară, și programatorul nu știe ce are nevoie antreprenorul în business ca să poată să-i propună. Și atunci zice… era un film comic ceea ce se întâmpla, antreprenorii cai verzi pe pereți, programatorii făceau, că doar sunt plătiți la oră și după aia, caii ăia verzi pe pereți rămâneau acolo, adică nu, nu se întâmpla nimic. Și am creat TBF Systems ca oamenii să nu mai aibă, antreprenorii să nu mai funcționeze în felul ăsta și anume antreprenorii să vină să spună „uite, am probleme astea” și noi să putem să venim și să zicem „uite, din toate sistemele pe care Răzvan le-a creat și le-a testat în diferite industrii, tu ai nevoie de sistemul ăsta, de sistemul ăsta plus un software”. Și, cumva, oferim soluția împreună cu software-ul. Dar un alt motiv a fost modalitatea în care se creează softuri în momentul ăsta. Foarte mulți lucrează pe o arhitectură gen monolit – așa se cheamă în industrie – și anume un soft mare, totul pus acolo, împreună, lucru care devine foarte greu de manageriat. Însă noi nu facem asta, TBF Systems nu face asta, TBF Systems-ul creează o suită de aplicații mici care se conectează toate la un core. Ce înseamnă asta? Înseamnă că dacă ție, de exemplu, ți se schimbă la un moment dat modalitatea în care faci X, se schimbă doar aplicația aia mică. Lucru care te ajută să fii agil, pentru că cea mai mare minciună care pot să ți-o spun este „hai că-ți fac un soft și va sta cu tine 10 ani”. Bullshit! Strategiile de business se schimbă, piața se schimbă, problemele se schimbă… e cel mai nerealist lucru pe care pot să-l spun. Pentru ca softul ăla să fie la fel de bun pentru tine acum pe cât va fi peste 10 ani, asta înseamnă că ori pot să mă teleportez în timp, ori tu nu te vei schimba deloc pe parcurs în următorii 10 ani. Ceea ce ambele sunt niște bullshit-uri! Și atunci ceea ce fac – nu încerc să creez un soft care să stea cu mine 10 ani, că e imposibil! – dar ceea ce fac este să creez un soft care să fie extrem de ușor de modificat pentru mine, în funcție de cum mi se schimbă mie business-ul. Și în funcție de mijloacele pe care încerc să mă duc și în funcțiile de tehnicile pe care le adopt și în funcție de liniile de business pe care le dezvolt și așa mai departe. Așa că nu este neapărat despre a avea softul perfect ci este despre a avea softul ușor de modificat.

OB: (00:50:22) Asta caut în momentul de față. Exact cu asta, era una din problemele mari ale mele actuale pentru că caut în piață și discut, am discutat cu, deja destul de mulți oameni și încă mai continui să fac asta – îți lansez și și ție o provocare, dacă crezi că mă poți ajuta pe partea asta, cu software – pentru că am un soft integrat care să-mi vină de la… deci de la comenzi în online, care am și pot deja să lucrăm împreună, pe partea de online – însă aș vrea să  mă asigur că putem dezvolta inclusiv până la cel mai mic nivel sau să integrăm, dacă nu, cu alte softuri care merg până la cel mai mic nivel și cel mai mic nivel înseamnă de fapt o parte foarte importantă, contabilitatea și transmiterea declarațiilor. Adică îmi trebuie un soft integrat să nu mai dublez munca pe care o fac în momentul de față. În momentul de față am două software-uri diferite, să nu mai vorbim dacă ar trebui să mai, în mod normal, ca să am o managerială bună ar trebui să mai vină al treilea soft și așa mai departe.

RC: (00:51:25) Da, cunosc foarte bine situația. Aici, partenerii mei din TBF Systems, Alex și Marius, cu siguranță pot să facă lucruri de genul ăsta și, mai mult decât atât, noi facem pentru companii mari astfel de ecosisteme. Acuma nu vreau să sune chestia asta ca și cum am făcut aicea un speech de vânzare, în podcast, nu ăsta era scopul, dar am vrut să, să explic puțin oamenilor când mi-ai pus întrebarea de ce nu există odată software-uri care sunt bune pentru  totdeauna și, mai mult decât atât, de ce este mult mai sănătos să nu…să gândesc softurile, fie că mă duc acuma și iau 10 softuri care deja există – unul face aia, unu face aialaltă, unul face cealaltă – și mă duc la o companie de software care să mi le integreze împreună pe toate. E mult mai sănătos să fac asta, pentru că apoi, când a apărut un software mult mai bun de contabilitate, de exemplu, sau mult mai bun de predicție de cash flow, sau mult mai bun de gestionarea stocurilor, sau mult mai bun de X, Y, Z, pot să renunț la softul vechi, să-l integrez cu ăsta nou și ecosistemul merge la fel. Asta e scopul către care vreau să merg, pentru că am făcut și eu multe prostii. Am încercat și eu să fac softul ăla perfect și m-a mușcat de unde n-am vrut ani de zile, pentru că am încercat să fac asta. Și oricât de multă disciplină ai avea, după ce ai investit sute de mii de euro într-un anumit software să faci un, o ditamai nebunia, e ca și cum devine șeful tău, știi? Softul poate să facă asta sau am văzut de foarte multe ori lucruri de genul „băi, dacă am adăuga lucrul ăsta la serviciile noastre, sau la produsele noastre, sau la modalitatea noastră de livrare, am putea să mulțumim clienții mai bine, sau am putea să fim mai rapizi, sau am putea să cheltuim mai puțin”. Și răspunsul vine inevitabil „da, softul nostru nu poate să facă asta”. Când aud asta, îți spune imediat de fapt  cine e șeful în compania aia. Cine conduce compania, antreprenorul sau softul?

OB: (00:53:46) Da. Cum pot să-mi dau seama cât pot să investesc într-un astfel de soft, să-l dezvolt, că trebuie să…adică ai nevoie bineînțeles de resurse?

RC: (00:53:57) Asta o analiza financiară poate să spună. O analiză financiară poate să spună, o dată, din cash flow-ul pe care îl ai, ce poți să faci. Doi, din nou, nu lăsa mijloacele să dicteze scopul. Sunt multe alte modalități de finanțare, inclusiv cu a da, de exemplu, o parte din acțiuni…mie ce îmi place să fac, antreprenorii ar trebui să învețe să se folosească de acțiuni ca de o monedă. Normal să-și păstreze controlul în companie că vrei să faci asta. Vrei să-ți păstrezi controlul deciziilor, că tu înțelegi cel mai bine viziunea însă, cu restul de acțiuni care nu-ți pun în pericol controlul propriei companii, folosește-te de ele ca de- o monedă, pentru că e o monedă foarte puternică. Eu pot să-ți dau această monedă pentru o sumă de bani și să scriu în acel contract că în 3 ani de zile, dacă îți dau X peste, atunci pot să-mi răscumpăr acțiunile de la tine. Și atunci nu este ca și cum tot dau acțiuni și la un moment dat nu o mai am din ce să dau, ci dau acțiuni, în acest moment în care acțiunile mele, nu știu, au o valoare de 10%, nu știu, au o valoare de €1.000.000, și le cumpăr de la la tine cu €2.000.000, în momentul în care am ajuns la punctul respectiv, dar partea bună este că eu am luat €1.000.000 atunci când nu aveam de unde. Nici banca nu mi-ar fi dat, că n-am destulă garanție să las, să zicem, pentru suma respectivă – iau și eu o suma ca exemplu – și din altă parte nu aș fi putut să iau. Și atunci mă duc în, în, în jocul ăsta în care mă joc cu acțiunile ca și cum ar fi o monedă. Dar pentru asta ai nevoie să-ți faci treaba de antreprenor, nu treaba de, nu treaba de manager operațional. Managerul operațional are niște scopuri și, de cele mai multe ori, vad foarte mulți CEO că fac de fapt treaba de manager operațional și nu aia, nu aia e responsabilitatea lor, pentru că, dacă tu nu te ocupi de responsabilitățile astea, nimeni altcineva nu poate să se ocupe, însă de operațional pot să se ocupe mulți. Sun mulți oameni buni care pot să se ocupe.

OB: (00:56:32) Problema e că nu-i cunosc și, sincer, inclusiv pe partea asta operațională, nici nu știu dacă-s manager operațional, sau cum ar trebui să arate un manager operațional  sau ce skill-uri ar trebui să aibă?

RC: (00:56:44) Dar nu te mai aștepta să știi. Tu știi ce probleme ai, promovează asta, că vrei să plătești pentru oameni care pot să-ți rezolve problemele astea. Nu te mai aștepta să știi. Mie îmi place mereu să spun că antreprenorii sunt experți în managementul necunoscutului –  în engleză sună mai bine: „managing the unknown” – dar asta facem. Asta facem cu adevărat, facem management în necunoscut. Și cea mai mare problemă a antreprenorului este că ar vrea să știe necunoscutul. Păi, ți-ai ales rolul nepotrivit! Managerul operațional lucrează cu cunoscutul, managerul financiar lucrează cu cunoscutul, dar tu nu poți să lucrezi cu cunoscutul. Nu știu, nu știu cum să rezolv problema aia. Cer la alții și nu te mai bloca în faptul că ești locat… unde ai zis că ești locat, că am uitat? Unde ai sediul?

OB: (00:57:46) Alba Iulia

RC: (00: 57:47) În Alba Iulia?

OB: (00:57:48) În județul Alba, am sediul în Sebeș dar oarecum punctul de lucru, de unde chiar lucrăm, e Alba Iulia. 

RC: (00:57:56) Puțin contează de un… unde ai punctele de lucru. Managerul financiar poate să fie din București… sunt puțini oameni care, în momentul ăsta, chiar trebuie să fie în locul ăla, tot timpul.

OB: (00:58:07) Crezi că potrivit să, să lucrez în mod remote, adică la distanță? Un manager financiar de exemplu sau…

RC: (00:58:16) Răspunsul pe scurt este da, răspunsul lung este tot da.

OB: (00:58:20) Și cel operațional? 

RC: (00:58:22) Și cel operațional poate să lucreze de la distanță. Nu mereu, are nevoie să  ai facă călătorii, dar poate. Nu să-mi blochezi mie creșterea pe o rază de 50 de km!

OB: (00:58:31) Corect. Mai ales că viziunea este peste hotare.

RC: (00:58:36) Tocmai. Am angajat oameni din Germania, din Olanda. Oameni care au ajuns să lucreze în companii românești. Nu mă interesează că sunt de acolo. Pot să-și facă treaba, foarte bine. Nici măcar nu cer oamenilor – că oamenii se așteaptă cumva să le spun eu „băi, trebuie să lucrez de la birou, de la voi de la locație sau tre… pot să lucrez de acasă?” Dar de ce m-ai întreba pe mine asta? Tu îți știi responsabilitățile. Dacă tu crezi că poți să le faci și poți să performezi pe ce am stabilit, Doamne ajută! Poți să lucrezi din China, după cât îmi pasă mie! Normal că am procesele, care le știi foarte bine în sistemul de management TBF – care mă asigur că stăm o echipă, care ne asigurăm că suntem pe aceeași pagină, care ne asigurăm că nu ne pierdem pe drum – și alea sunt întâlnirea trimestrială, întâlnirea lunară, întâlnirea săptămânală, întâlnirea zilnică, care toate au structuri foarte clare, astfel încât să putem să ne păstrăm o echipă, să fim cu toții pe aceeași pagină, să lucrăm către aceleași lucruri, dar, în rest, nu pot să cer celorlalți ceea ce nu pot să-mi cer mie. Eu lucrez de pe un vârf de deal în Spania și n-am de gând să schimb asta pentru niciun job. De ce aș cere unui om și de ce m-aș aștepta că un om mai bun ca mine să vrea să lucreze după alte reguli. N-aș accepta niciodată să zici „băi, îți dau €2.000.000 pe an, vino să lucrezi cu noi trei luni pe an în… la noi la sediu”. Nu! Nu, mulțumesc! Îmi place să ies din casă, să-mi văd piscina, îmi place să ies din casă să stau la soare, îmi place să fie soare mereu, nu-mi place să văd că ninge… Am și eu prostiile mele și fiecare le are, la fel cum am lideri care urăsc când facem întâlnirea trimestrială la mine acasă pentru că ei urăsc căldura și ei, după capul lor, ar vrea să o facă în Finlanda. Dar, asta e, mai jucăm câteodată și pragul puterii!

OB: (01:01:03) Da! Bun, m-ai lămurit destul de mult, să fiu sincer! Interesant tot ce spui! Cât de important crezi că este o persoană sau un departament care să se ocupe exclusiv de departamentul de HR și cât crezi că poate crește o companie fără să aibă astfel de oameni sau oameni cu atribuții duble?    

RC: (01:01:33) Depinde cum vezi responsabilitatea departamentului de HR, pentru că se vede în atât de multe moduri. În majoritatea companiilor, departamentul de HR este un departament de acte. Adică ei fac contractele de muncă, le desfac, plăți, plățile salariilor, bonusuri, și cam acolo, niște contabili pentru angajați. Cam ăsta e departamentul de HR în majoritatea companiilor. Apoi sunt companii unde departamentul de HR se ocupă de recrutări, se ocupă și de recrutări. Și apoi ai companii în care departamentul de HR se ocupă și de trainingul oamenilor, din păcate din ce în ce mai rar, dar sunt. Cum văd eu lucrurile? Partea de HR, partea operațională, cu cât crești și ai mai mulți angajați, ai nevoie de cineva să se ocupe de, pur și simplu, acte și toată nebunia care vine de acolo, să fii corect din punct de vedere legal, și așa mai departe, dar ăsta, pur și simplu, nu este niciodată un rol de creștere, este un rol de suport, așa că nu trebuie să fie cineva remarcabil acolo, dar trebuie să fie cineva consecvent, cineva predictibil. Pentru părțile celelalte de HR însă, eu văd lucrurile în felul următor: fiecare companie, în funcție de cât de mare este are anumite recrutări de masă pe care le face. Și anume, de exemplu, dacă sunt o companie de transport, de cel mai multe ori am recrutări de masă în șoferi, da? Dacă sunt o companie HoReCa, probabil că am de chelneri, lucrători, bucătari, lucrători în bucătărie și așa mai departe. Astea sunt recrutări de masă, recrutările de masă au nevoie de sisteme, au nevoie de sisteme cât mai automatizate, astfel încât să poată să treacă cât mai mulți prin pâlnie și să fie filtrați cât mai mulți într-un mod automat, astfel încât să nu trebuiască să îmi fac ditamai structura de HR, cu zeci sau sute de angajați ca să pot să recrutez constant. Mai mult decât atât, joburile de masă vreau să le proceduralizez cât de mult pot și creez sisteme software în spate, prin care ori să le controlez, ori să le… ori să ajut oamenii  astfel încât să facă treaba toți într-un anumit fel. Asta, privind la recrutările de masă. Iar la toate celelalte, când vine vorba de recrutări, eu nu las niciodată departamentul de HR, să facă asta fiecare lider, este responsabilitatea lui. Să își angajeze oamenii direct de sub el. Nu ar trebui să o facă CEO-ul, n-ar trebui să o facă HR-ul, n-ar trebui să o facă nimeni altcineva, decât liderul respectiv. CEO-ul poate să-și dea ultimul accept însă nu alte persoane implicate în toata povestea aia. Și asta pentru că eu recrutez un lider, un manager, pentru a-și asuma 100% anumite responsabilități, eu nu pot să cer acelui lider să-și asume 100% responsabilitățile dacă nu poate să-și formeze propria echipă și nu are  are putere asupra echipei respective, fie că să-i dea afară, fie să-i bonuseze, fie să-i penalizeze, fie… și așa mai departe. Nu pot să cer oamenilor asta, și atunci, pentru că nu pot să o cer, am nevoie să le dau, să le dau puterea dar și responsabilitatea. Așa că oamenii cu care ei lucrează direct de fiecare dată și-i vor recruta singuri. Și acuma mai apare cealaltă parte a HR-ului, care, din perspectiva mea, este extrem de importantă, partea de a se ocupa de creșterea echipelor, de starea de spirit a echipelor, de starea de spirit a oamenilor. După mine, HR-ii ăștia, care se ocupă de asta, eu îi numesc responsabili cu fericirea angajaților. Am nevoie de oameni fericiți, care cresc. Ce unelte au la dispoziție, au multe, de la cum aranjează birourile la cadourile pe care le trimit, la retreat-urile pe care le organizează, la multe alte lucruri.  Din păcate însă, majoritatea aleg calea ușoară, că fac HR-ii: ok, avem un buget de team-building, hai să cumpărăm niște team-building-uri, o pierdere totală de timp! Hai să ne îmbătăm împreună să credem că suntem o echipă… Dar sunt și oameni care înțeleg ce înseamnă sa fie responsabil cu fericirea angajaților și liderul de HR este singurul om din top management care nu este de partea top managementului și n-ar trebui niciodată să fie. Este singurul lider care va fi de partea oamenilor pentru că este liderul care creează legătura cu adevărat între top management și oameni. Oamenii trebuie să simtă că pot să vorbească cu cineva din top management care să nu-i judece, care să nu încearcă să le pună bețe în roate, să nu creadă că au un alt motiv pentru care iau anumite decizii, chiar dacă de multe ori sunt … director de HR se întoarce tot cu decizia top managementului și oamenilor nu le convine, HR-ul trebuie să fie de partea omului și să creeze această balanță. Omul ăsta de HR, eu îl consider extrem de important după un anumit număr de oameni pentru că până atunci, de cele mai multe ori, se ocupă CEO, dar după un anumit număr de oameni nu mai poate. Însă celelalte responsabilități – partea de acte, partea de recrutări și așa mai departe – le-aș împărți cum am explicat înainte.

OB: (01:07:49) Da, mă regăsesc aicea, să fiu sincer, destul de bine. Deci, ca și concluzie, consideri că liderii echipei ar trebui să-și recruteze alți oameni. În momentul de față noi ne desfășurăm activitatea, oarecum, majoritatea de-acasă, o parte la birou, o parte de-acasă. Nu m-am gândit niciodată la ceea ce spui acum… deci consideri că chiar și la distanță liderii echipelor ar trebui să-și recruteze ei membrii? Dacă observ că în business-ul nostru actual funcționează lucrurile și la distanță, crezi că ar trebui să întorc oamenii la birou, sau ar trebui să îi las să lucreze de acasă?  

RC: (01:08:30) Nu, ar trebui să le dai de ales, asta ar trebui.  Eu privesc birourile, și nu  de-acuma, de când a apărut doamna Corona, eu privesc birourile nu ca un loc de unde să lucrezi. De lucrat, poți să lucrezi de oriunde. Dacă eu am de scris, de cele mai multe ori îmi place să fiu într-un loc aglomerat gen Starbucks și mă ajută mult mai mult la scris. Dacă m-ai pune să scriu în birou, mi-ar scădea productivitatea extrem de mult. De ce aș face asta altor oameni? Și ei sunt la fel ca mine, au anumite lucruri care le place să le…în care sunt mult mai productivi când le fac de acasă, au alte lucruri în care sunt mai productivi când le fac dintr-o pajiște, din parc. De ce aș cere oamenilor să facă lucrurile altfel? Oameni de vânzări, de exemplu, sau oameni care se ocupă cu negocierile sau așa mai departe, care poate ar performa de zece mai bine dacă ar avea telefoanele de vânzări în timp ce se plimbă prin parc. Nu vreau să cer niciodată oamenilor asta. Însă, biroul este locul în care – atunci când avem nevoie să lucrăm împreună pentru câteva ore, sau pentru câteva zile, pentru a rezolva o problemă, sau pentru a găsi o anumită soluție – atunci ne ducem la birou. Și atunci, birourile noastre sunt ca un hub, venim când ne ajută să fim acolo. Atât!

OB: (01:10:02) Deci ar trebui să le dau libertatea, adică dacă vor să lucreze de acasă  – să lucreze de acasă, când vor să vină la birou  – să vină la birou, ceva de genul ăsta … Că am avut și astfel de propuneri, am avut și propuneri „că eu nu mai vreau să vin la birou vreau să rămân acasă”.

RC: (01:10:17) Exact. Asta ar trebui să fie. Este un hub, biroul. Însă, chiar dacă fiecare are posibilitatea să lucreze de unde vrea, când vrea, în afară de cei care lucrează cu publicul, ceea ce mă interesează – și lucrul la care nu fac rabat și lucrurile care sunt fixe – sunt întâlnirea zilnică, întâlnirea săptămânală, întâlnirea trimestrială. Nu mă interesează că tu îți faci…tu poți să-ți faci cum ai tu chef programul și de unde lucrezi și așa mai departe, dar dacă noi am stabilit că la ora 09.00 în fiecare dimineață facem întâlnirea zilnică în care ne stabilim prioritățile și ne actualizăm unele critice, acolo e toată lumea la ora aia. După aia își face fiecare programul cum are chef.

OB: (01:11:01) Și ce fac în condițiile în care nu respectă ora respectivă, liderii respectivi, că chiar am situația actual, în momentul de față, pentru că lucrează la distanță se întâlnesc oarecum pe Zoom? Și ce părere ai vizavi de chestia asta, că avem posibilitatea, fiind din oraș, să ne întâlnim – ar trebui să ne întâlnim la birou sau ar trebui să o facem  online?

RC: (01:11:21) Eu fac de atât de mulți ani online încât nu, nici nu prea mai știu cum e să o faci fizic, dar dacă voi vedeți că ar fi mai productiv puteți să o faceți fizic. Din perspectiva mea, nu este mai productiv, pentru că de cele mai multe ori, când ne întâlnim, mai facem și o grămadă de alte chestii, de relație, acolo. „Ce mai faci?”, „cum îți mai e copilul?”, cum îți mai e nu știu ce? Și, da, apar acuma toți aia care spun „da, dar astea sunt importante în viață”. Da, dar pot să le fac în alt timp. Nu trebuie sa le fac în întâlnirea zilnică.

OB: (01:11:55) Și ce faci cu oamenii care nu se prezintă la întâlnirea, adică liderii, ce sfat să le dau, care au probleme de genul ăsta cu oamenii lor?

RC: (01:12:03) N-avem sfaturi, avem consecințe. Eu dacă îmi angajez un grădinar, da?, și are să, nu știu, să curețe piscina zilnic și câteodată o curăță, câteodată nu, ce fac? Mă rog de el?  Îi fac un training? Nu, nu, nu mulțumesc! Sunt niște lucruri care ni le asumăm de la recrutare și asta e important să… ca toți oamenii să le știe. Cîteva lucruri care sunt fixe și care se asumă și astea sunt. Vrei – bine, nu – sunt o grămadă de alte companii în care poți să lucrezi. Dar, pentru asta te-am angajat, ai venit în sistemul meu. De multe ori cer antreprenorilor să se uite  la businessul lor ca la o țară. Fiecare țară are o anumită constituție, constituția respectivă transmite niște reguli, da? Dacă mă duc în România și fumez o țigară de marijuana, intru în pușcărie. Dacă mă duc în Olanda și fumez o țigară de marijuana, mă pupă lumea pe stradă. Fiecare cu regulile lui, nu știu cum e bine, ceea ce știu e că am intrat într-o nouă țară, cu reguli noi și regulile alea nu se schimbă pentru că eu am intrat în țara aia și eu am alte idei, pentru că țara respectivă a decis că asta e modalitatea cea mai bună în care societatea lor să se învârtă.  Probabil că am …….e un exemplu prost cu țările având în vedere că… ce se întâmplă, dar ca o idee empirică, cam așa vreau să mă gândesc la un business și atunci tu când vii în businessul meu și vrei să contribui la ceea ce se întâmplă în businessul ăsta, să facem țara asta să crească, atunci avem nevoie să respectăm aceleași lucruri cu toți ceilalți.

OB: (01:13:58) Dar nu poți spune că n-ai știut și tot îl invoci pe ăsta „nu mi-ai făcut training” sau mai știu eu ce.

RC: (01:14:01)  Exact. Dar și la mine, la fel ca la toți ceilalți manageri, avem consecințe pentru  întârzierea la întâlnirea zilnică. Eu am cea mai mare consecință dintre toți, după care vin ceilalți. De ce? Pentru că eu câștig cel mai mult din oamenii ăia.

OB: (01:14:26) Dă-mi un exemplu de consecință care ar trebui să-l am eu,ca CEO.  

RC: (01:14:33) Eu am 1.000 de lei pe minut.

OB: (01:14:36) Tare!

RC: (01:14:40) Asta e consecința mea.

OB: (01:14:43) Și restul?

RC: (01:14:45) Restul au 100, 100 de lei pe minut. Vreau să mă asigur că eu lucrez după aceleași reguli cu ei, de fiecare dată, și că toți simțim o consecință la fel. Și de ce cred asta? Pentru că oamenii văd consecințele ca fiind ceva rău dar, de fapt, sunt lucrurile carene … sunt, sunt motorul creșterii, de cele mai multe ori, motorul schimbării, motorul învățării. Eu mereu am zis așa, motivul pentru care antreprenorii cresc mai repede decât toți ceilalți este pentru că ei nu pot să fenteze consecințele. Orice se întâmplă nașpa, orice  nu se întâmplă la timp, orice lucru făcut greșit, ei îl simt în buzunar,  îl simt stres, îl simt în nopțile nedormite, îl simt în timpul de lucru peste, pe când ceilalți nu-l simt, dacă nu se aplică consecințele. Și care e ideea? Ideea e că, antreprenorii simțind de fiecare dată lucrurile astea, simt mereu nevoia să facă ceva să rezolve, să învețe o modalitate nouă, să caute o modalitate nouă, să întrebe o modalitate nouă, să dea un search pe Google. Pe când ceilalți, dacă nu simt consecințe la lucruri de genul ăsta, suntem oameni, de ce dracu am schimba ceva ce nu e stricat, ce nu ne doare?  Nici noi nu am face-o ca antreprenori, n-am face-o, dar simțim consecințele, și atunci facem.

OB: (01:16:17) Așa este. Vizavi de agenții de vânzare, referitor la ei, vreau să te întreb cum aș putea măsura nivelul lor de profesionalism și cum aș putea măsura în același timp și nivelul de satisfacție al clienților? Să o fac într-un mod automat, adică cât de mult aș putea măsura chestiile astea și cât de mult… cum le-as putea controla?

RC: (01:16:43) Păi, în primul rând trebuie să le definești mult mai clar ca să poți să măsori.

Ce înseamnă nivel de profesionalism?

OB: (01:16:50) De exemplu, modalitatea în care… la mine nu facem doar transporturi, intermediem practic serviciile de transport și, efectiv, nu am control despre ce vorbesc la telefon, cum vorbesc. M-am gândit la centrală telefonică, dar nu prea e o opțiune pentru că e destul de stânjenitoare când îi sună cineva. Și, efectiv, nu prea știu cum să controlez…

RC: (01:17:12) În ce sens e stânjenitoare?

OB: (01:17:14) Dând încontinuu telefon, când îi sună cineva, din experiența care am văzut-o până la momentul de față, clienții nu-s prea… adică în momentul când cineva vrea să-ți vândă un serviciu de transport, se lucrează la secundă. Nu ai chef să dai un telefon și să asculți un robot care trebuie să-ți spună că această convorbire a fost înregistrată sau ceva de genul ăsta. Că altfel nu-i legal, dacă nu spui povestea asta. Și, evident, o să pierzi serviciul din cauză că el te sună și îți închide telefonul. Și vinde la altul care i-o scris email în momentul respectiv. Deci se lucrează la secundă. Și practic aș nevoie de un sistem să măsor gradul de satisfacție al clienților vizavi de toți agenții și să măsor și nivelul lor de… de exemplu, nivelul când o venit în companie o vorbit într-un anumit mod, s-o poziționat într-un anumit mod ca să facă vânzare și pe parcurs și-o îmbunătățit aceste skill-uri. Aș vrea cumva să le măsor.

RC: (01:18:15) Astea nu cumva se reflectă în vânzări, pe fiecare om?

OB: (01:18:20) Ba da, se reflectă și se văd rezultatele pozitive la anumiți agenți însă ce nu pot să-mi dau seama îi dacă modul lor e corect de fiecare dată de negociere sau nu-i corect.

RC: (01:18:35) Din nou, asta nu se reflectă în vânzări?

OB: (01:18:37) Am înțeles. Da, mi-ai răspuns oarecum. Și gradul e satisfacție al clienților? 

RC: (01:18:45) Survey-uri automate.

OB: (01:18:47) Asta nu se reflectă în vânzări. De ce? Pentru că contează foarte mult câți, câte contacte o făcut acel agent. Dacă unul dă 100 de telefoane…

RC: (01:18:56) Pentru asta sunt survey-uri automate. De fiecare dată, după închiderea unei tranzacții, survey-ul automat de satisfacție. Dacă este sub o anumită cifră, atunci este întrebat omul și motivul.

OB: (01:19:07) Cum construiesc un astfel de…  adică cine ar trebui, pe cine… cine  ar trebui să se ocupe de un astfel de survey, să-i zic așa, sau de măsurare a gradului de satisfacție? Pe cine ar trebui să definesc? Pe cine ar trebui să pun să facă un astfel de, astfel de măsurători?

RC: (01:19:25) Companie de software. O companie de software, adică e o chestie automată.  Apoi, nu știu dacă mă întrebi cine e responsabil să o îmbunătățească sau cine e responsabil să ce? Că nu înțeleg..

OB: (01:19:39) Să măsoare efectiv…

RC: (01:19:43) Se măsoară automat. Dacă faci software-ul, normal ai, tu ai, tu  delega asta la managerul de operațiuni, la managerul operațional, da? Și vrei o modalitate automată, ca după fiecare tranzacție să se trimită acest survey. Normal o să-ți răspundă undeva la 10-20% dintre oameni dar pe tine nu te interesează punctual fiecare caz, pe tine te interesează statistic cum ești și să-ți vezi mereu trendul. Pentru că e important să poți să-ți vezi trendul mai ales când, de exemplu, ești într-o campanie de recrutare și dintr-o dată de la 200 de angajați treci la 500 de angajați. Tu vrei să vezi trendul, ăla te interesează cel mai mult, nu neapărat cifra în sine. Dacă tu măsori, de exemplu, gradul de satisfacție între 1 și 5, nu înseamnă că 3 e bine, 4 e și mai bine sau 2 e bine, depinde de la companie la companie, de la industrie la industrie. Pe tine nu te interesează cifrele în mod real, pe tine te interesează trendul. Atâta timp cât vânzările merg bine, te interesează ca trendul de satisfacție să nu fie niciodată în jos. Și în felul ăsta, prin sales și prin ceea ce se întâmplă ca sales final și prin gradul de satisfacție poți să măsori foarte bine performanța trainingurilor pe care le faci către oameni. Să nu uităm că trainingurile astea au nevoie să fie ceva foarte des, nu lung ci ceva des, dacă vrei să se schimbe oamenii. Pentru că văd, de cele mai multe ori, genul de traininguri odată la 3 luni, mergi în 3 zile, ascultă o polologhie de după o săptămână nu mai știu nimic din ea. Și nu se creează nicio schimbare, nu ăsta-i secretul trainingului, secretul schimbărilor. Secretul trainingului este des și scurt.

OB: (01:21:45) Nici aicea nu am pe nimeni care să construiască astfel de traininguri.   

RC: (01:21:50) Păi ăsta e HR-ul.

OB: (01:21:52) HR-ul! Am înțeles!

RC: (01:21:56) Dar dacă  alegi să mergi pe o… tip de organizație fără HR, atunci este responsabilitatea directorului de Sales sau directorului de Customer Service sau fiecare cu a lui.

OB: (01:22:07) Da, îs în balanță, în momentul de față, dacă să pun un responsabil, pentru prima dată, de HR pentru că am de făcut recrutări în momentul de față și eu nu mai am timp efectiv să fac recrutări și, deși am primit o grămadă de CV-uri, nu are cine să se ocupe de ele.

RC: (01:22:27) Dar asta poți să externalizezi. Trebuie să vezi dacă chiar merită să-ți aduci pentru asta. Aicea vorbim probabil de recrutări de masă, nu?

OB: (01:22:37) Vorbim de recrutări de agenți de vânzare care, mi-ai răspuns mai devreme că liderii ar trebui să se ocupe oarecum, să-și recruteze. Problema e că niciodată nu i-am obișnuit să facă asta că am, le-am făcut eu mai mult, să spun așa. Și atunci trebuie să am o discuție cu ei să vedem dacă ei se simt suficient de puternici încât să-și recruteze ei agenții de vânzare, că la asta nu m-am gândit până acum. 

RC: (01:23:03) Păi, dar ce te interesează pe tine dacă ei se simt destul de puternici, tu creezi contextul! Puterea vine în context.

OB: (01:23:09) Am înțeles!  

RC: (01:23:10) Foamea vine mâncând! Cum să zic, nimeni n-o să-și creeze un nou skill dacă nu are un context care să ceară acel skill neapărat, de ce să facă asta?

OB: (01:23:22) Cum ar trebui să-i recompensez pe liderii echipelor? Dat fiind faptul că formatul de mii de… exact cum l-ai prezentat în anii anteriori, maxim șase membri într-o echipă.

RC: (01:23:35) Cum ar trebui să recompensezi pe cine?

OB: (01:23:38) Liderii acestor mici echipe

RC: (01:23:41) Prin salariu?!?

OB: (01:23:44) Adică, care ar trebui să fie diferență între el ca și lider și ceilalți membri ai echipei? Care ar fi o diferență potrivită, să-i spun așa? 

RC: (01:23:51) Asta nu există! Există prețul pieței, asta-i ceea ce există.

OB: (01:23:57) Dar în piață nu mai există așa ceva, astfel de echipe și astfel de… cel puțin nu cunosc!  

RC: (01:24:05) Nu există directori de vânzări, nu există lideri, nu există ASM? Asta îmi zici?

OB: (01:24:10)  Nu, îți spun că nu cunosc în piață firme de servicii de transport care să fie formată în vânzări, de exemplu, o echipă e formată din 6 membri și să fi… aibă fiecare câte un căpitan de echipă.   

RC: (01:24:26) Ba da, există peste tot, se cheamă ASM – Area Sales Manager – că sunt împărțiți pe zone

OB: (01:24:35) Am înțeles! E același lucru, da, corect! 

RC: (01:24:37) E aceeași poveste, nu e… Dar, în mod normal, ceea ce vrei să faci este să faci diferența între ei prin bonusări. Iar bonusările trebuie să fie pe performanța echipei, la liderii de echipă, nu pe performanța lor personală.

OB: (01:24:53) Dar am avut discuții aici la… vizavi de treaba asta, că bonusările să le ia liderul, când echipa performează, ceilalți membri au sărit în cap și-au spus „cum îți permiți tu să iei bonus separat și să nu împarți cu noi tot bonusul, dat fiind faptul că meritele sunt ale noastre?”

RC: (01:25:10) Păi, dar nu sunt ambele? Fiecare salesperson are bonusurile lui pe planul lui de vânzări, planul de targete, da? Și liderul, are și el planul lui de targete, numai că se referă la întreaga echipă, nu la vânzările făcute de el. Așa se face. Nu vrei ca liderul să fie bonusat pentru vânzările care le face el, asta e ceea ce nu vrei să faci. Pentru că, de cele mai multe ori, se ajunge ca liderul să fie cel mai bun vânzător și vânzătorul ăla, de fiecare dată, va ignora vânzătorii mai puțin buni, în loc să-i schimbe sau să-i trainuiască sau să le facă ce trebuie să le facă, pentru că e mai ușor să se ducă să facă el vânzările. Dar compania pierde într-o perspectivă de genul ăsta!

OB: (01:26:00) Deci îi corect să bonusez liderul echipei în funcție de vânzările echipei iar ceilalți membri n-au decât să se supere!        

RC: (01:26:10) Păi, dar ei de ce să se supere că ei sunt bonusați și ei, în funcție de vânzările lor proprii?

OB: (01:26:15) Da, dar chiar dacă lucrurile se întâmplă exact așa ei spun „bă, dar cum să iei tu un bonus extra dat fiind faptul că noi am făcut vânzările ca tu să-ți faci bonusul ca lider!” 

RC: (01:26:28) Înseamnă că ăla habar n-are să fie lider, dacă oamenii de sub el așa văd lucrurile! Pentru că omul ăla, liderul ăla, odată îi …îi ține pe traiectorie, apoi îi ajută cu probleme atunci când au probleme în…în negocieri, sau cu soluții, sau… În primul rând, nu ar trebui să treacă prin capul unui vânzător vreodată problema asta față de un ASM sau față de un lider de echipă de vânzări. Nu, nu există! E posibil și să fi fost promovat direct din echipa respectivă și atunci să fie, să existe ceva gelozii, dar toți liderii trebuie să treacă prin asta, la un moment dat!

OB: (01:27:09) Da, păi asta se și întâmplă, în momentul de față, la noi în companie. Pentru că nu recrutez liderii din exterior, oarecum, pe toți i-am recrutat din interior. 

RC: (01:27:19) Asta nu e rău, dar este și un test extraordinar de bun de leadership, pentru că, ca lider, dacă te aștepți să te placă oamenii, te-ai scos! Vrei să te respecte, vrei să fie motivați de tine, vrei să… să simtă că contribuie la … la o viziune, vrei să se simtă o parte importantă, dar, în niciun caz, n-o să te placă, în nici un caz mereu! Pentru că tu ești cel care, câteodată, trebuie să dea cu parul, n-ar… n-au cum să te placă.

OB: (01:27:52) Da! Consideri că liderul ar trebui să aibă mandat, pe un anumit termen? Dacă da, în cît… care ar fi termenul potrivit? Sau cum ar trebui să… 

RC: (01:28:03) Nu neapărat mandat, ci perioadă de probă. Una din greșelile pe care le văd la promovarea oamenilor este că nu li se dă oamenilor perioada de probă. Cumva când, atunci când recrutăm, dăm perioada de probă de 3 luni, dar când promovăm o persoană, nu-i mai dăm și lui perioadă de probă pe 3 luni de zile pe noul rol. Trebuie să înțelegem că e un nou rol și, oricât de bine l-am fi ales, poate foarte bine să nu fie despre el, este un alt rol. Și atunci, îi dai perioada de probă de fiecare dată. Și modalitatea în care promovezi, nu promovezi prin, pur și simplu, „hai că-mi place de tine, hai sus!” Nu, prin concurs! Adică deschizi un concurs în care pot să participe și interni și externi.

OB: (01:28:57) Pentru asta trebuie să creez un sistem. Adică, pentru că până acuma, de exemplu, liderii, am mers în recrutare, oarecum, pe… am observat modul lor de influență asupra oamenilor sau modul lor de… de lucru, de evoluție și în funcție de asta am recrutat până acum. Nu știu dacă chiar am dat greș, mai sunt cazuri, bineînțeles, când am dat greș, dar am făcut schimbări… 

RC: (01:29:22) Pentru mine nu este neapărat despre a nu da greș. Unu, normal că e destul de greu să dai greș când echipa e mică și cunoști oamenii. Când echipa e mare, ai alte probleme, nu poți să mai cunoști oamenii și atunci nu te mai poți baza pe flerul ăsta. Apoi, nu este neapărat despre a nu greși, este despre motivația omului. Un om care-și câștigă, el, pentru că a concurat ș ia câștigat dreptul să fie acolo, îl va aprecia mult mai mult decât unul care am zis „ok, mie îmi place ce treabă faci, hai mai sus!”

OB: (01:30:09) Da! Da, trebuie să construiesc și un astfel de sistem, deoarece nu am așa ceva!

RC: (01:30:13) Da, este exact același lucru ca în recrutări, adică nu-i ceva special, nu e un sistem special. Tu, când recrutezi, pui un rol nou: astea-s  responsabilitățile, astea-s KPI-urile, astea sunt procesele pe care trebuie să le urmărești, astea-s standardele în care trebuie să fii. Și ti-am, am postat jobul. Și la fel cum, în loc să-l iau să-l pun pe nu știu ce platformă de joburi, îl iau și-l pun intern. Aplică!

OB: (01:30:43) Ok

RC: (01:30:44) Este recrutare pură și, de fiecare dată mi se zice la chestia asta „bă, dar n-ar trebui să dăm un plus așa oamenilor?” Pentru că de fiecare dată zic astea ar trebui să fie și publice și interne, adică să poată să concureze și oameni, orice om din companie, nu contează cine, și oameni din exterior. Și de fiecare dată mi se zice că „dar n-ar trebui să le dăm ceva… nu știu, să aibă niște puncte în plus pentru că e deja din companie?” Răspunsul meu este: mereu are puncte în plus, pentru că nu … nu trebuie să i le dau, este deja de câțiva ani în companie, știe compania mai bine ca toți ceilalți, știe problemele, dacă, cu toate astea, cineva din exterior poate să fie mai bun ca el, păi atunci unde ajungem?

OB: (01:31:33) Bun!  

RC: (01:31:34) Și mai mult decât atât, un lucru frumos pe care poți să-l faci acolo este ca, pentru a candida, să pui anumite reguli de candidare. Și printre regulile alea pot să fie cărți de citit sau traininguri de, prin care să treacă, traininguri disponibile în companie. Și mie îmi place să folosesc asta pentru a împinge oamenii să citească și să învețe și să crească, pentru că are sens. E ca școala. Pentru mine, eu până la 18 ani, am citit o singură carte, Fram, ursul polar. Și motivul pentru care am făcut asta este că n-am văzut niciun scop în citit. Eu aveam cu totul alte probleme și ei mă puneau să citesc bălării. Problema mea era s-o agăț pe una, să mă respecte nu știu ce dobitoc și așa mai departe. Probleme de copii. Și tu îmi pui în față niște cărți care nu se leagă deloc cu scopurile mele. Și același lucru se întâmplă de multe ori în companii. Antreprenorii ăștia care au mai trecut așa prin și s-au mai dezvoltat personal și profesional și au trecut prin a crește, a învăța, vor să împingă pe toată lumea să facă asta și atunci fac disponibile cărți, fac disponibile traininguri și așa mai departe, numai că oamenii nu le fac, nu le vor. Trebuie să se roage de ei, majoritatea oricum nu fac, fac doar câțiva și ăia doar cu scârbă și așa mai departe.  Dar de fiecare dată ideea nu e să faci asta, ideea este: dă-i un scop cititului. Motivul pentru care eu am citit peste 3.000 de cărți, nu pentru că îmi place atât de mult să citesc, ci că i-am văzut scopul. Am vrut să fac aia, trebuia să știu cum dracului fac aia și atunci m-am dus și am citit dar a plecat, a fost un mijloc pentru că am vrut să fac aia, am vrut rezultatul ăla, de aia am citit. Același lucru e cu oamenii noștri, leag-o de un rezultat! Vrei să fii lider, ok, dar trebuie să citești astea. Și atunci oamenii văd sens în citit sau în training sau în orice altceva.

OB: (01:33:43) Da, bună asta. Mulțumesc pentru sfaturi și pentru răspunsuri. Aș vrea să concretizez, să-mi clarifici un pic un răspuns la o întrebare de mai sus. Vizavi de survey-ul clienților, adică există firme din exterior care pot să facă treaba asta, care pot să-mi măsoare mie gradul de satisfacție al clienților și să-mi dea un raport? 

RC: (01:34:09) Da, dar tot cel mai sănătos este, poți să faci astfel de audituri o dată la 3 luni, de exemplu, dar tot mai sănătos este iei feedback-urile în momentele critice și să le automatizezi. De exemplu, unul din lucrurile astea eu le fac inclusiv cu angajații și se cheamă survey-uri anonime, chestionare anonime. Și cam o dată pe lună trimit un, o singură întrebare la toți angajații și ei pot să răspundă anonim. Pentru că, dacă vreau feedback real despre satisfacția lor, atunci ar fi bine să-l cer anonim pentru că altfel oamenii o să-mi dea ce cred, majoritatea o să-mi dea ce cred că eu vreau să aud sau șeful sau nu știu cine. Și, din nou, nici acolo nu mă interesează cu adevărat cifra. Dacă, de exemplu, eu măsor pe o scală de la 1 la 10, eu nu știu dacă 2 e bine, 5 e bine, 7 e bine, 8 e bine. Nu știu. Dar ce mă interesează este trendul. Vreau să fie într-o creștere subtilă, constantă. Nu vreau să meargă în jos.

OB: (01:35:29) Deci recomanzi pentru angajați să fie o dată pe lună acest survey și pentru clineți oarecum o dată la trei luni? 

RC: (01:35:35) Nu. La o dată la trei luni poți să faci audit. Pentru clienți e că cel mai bine să-l faci în momentul acțiunii. Adică în momentul în care a cumpărat, în momentul în care a …

OB: (01:35:45) De fiecare dată?

RC: (01:35:46) Da.

OB: (01:35:47) Aș putea face asta ca și…prin implementare, la noi se lucrează foarte mult prin e-mail-uri, deci teoretic aș putea implementa un survey în e-mail-uri. Din nou, mă lovesc de întrebarea cine ar trebui să facă la mine în companie treaba asta? Pe cine ar trebui să, adică ce rol ar trebui să definesc să se ocupe de treaba asta? 

RC: (01:36:09) Păi, probabil cel de la Customer Service sau…

OB: (01:36:13) Nu am așa ceva. 

RC: (01:36:16) Atunci ți-ai găsit pe cineva, să recrutezi.

OB: (01:36:20) Pentru Customer Service?

RC: (01:36:22) Păi, ideea este la voi, să înțeleg că Sales-ul este în același loc cu Customer Service, adică oamenii de vânzări fac și Customer Service și Sales?

OB: (01:36:30) Exact. Ei vorbesc cu clientul, contactează clientul, negociază, iau comenzile…

RC: (01:36:36) Atunci dacă este așa, atunci directorul de vânzări este cel responsabil să măsoare…Că nu suntem obligați să avem vreodată departament de Customer Service. Nu lăsa structurile generale ale companiilor să dicteze structura companiei tale. Structura companiei trebuie să fie dictată de punctele critice ale companiei. Orice companie are anumite puncte critice și, de cele mai multe ori, pentru fiecare punct critic vrei să ai un responsabil. Și de fapt ăia sunt liderii.

OB: (01:37:07) Da, m-ai lămurit. Răzvan ce să-ți spun? Îți mulțumesc foarte mult. Sincer, nu mai am întrebări. M-ai clarificat destul de mult, m-ai scos un pic din ceață.

RC: (01:37:36)  Mă bucur domnule. Mersi și eu pentru timp.

OB: (01:37:19) Am mare încredere în tine, ți-am spus și ai devreme că, pentru că viziunea ta este în concordanță cu viziunea companiei noastre. Și atunci, consider că de asta ne-am și cunoscut, oarecum, chiar dacă nu ne știm foarte bine. Adică, nu știu, eu te știu destul de bine, nu știu dacă tu mă știi pe mine. Însă cred că putem realiza ceva în partea asta. Adică putem crea compania asta pe industria de transport.

RC: (01:37:48) Ar fi chiar frumos. E… ar fi chiar frumos și cred că industria de transport este o industrie care se va schimba radical în următorii 10 ani.

OB: (01:38:01) Da și eu cred asta și sunt sigur de asta, adică sunt 100%, îi singura industrie care nu face transport, în momentul de față, smart. Există booking.com pentru, pentru cei care vor să meargă în concediu, există o grămadă de alte firme, însă pentru transport, încă se face cu sapa. Oamenii contact… noi contactăm clienții manual, sunăm la telefoane, facem o grămadă de chestii manual. Adică pierdem foarte mult timp.

RC: (01:38:27) Ca și sfat, în industria de transporturi, ar trebui să nu te mai vezi ca și o companie de transport, pentru că, dacă vrei să fii acolo și cu ceea ce urmează ca și schimbări în lume, trebuie să fii o companie de tech nu de transport.

OB: (01:38:46) Sincer, nu mă văd ca o companie de transport. Vorbesc despre asta că în domeniu ăsta îs …dar în realitate business-ul nu are nicio legătură cu transportul.

RC: (01:38:53) Pentru că același lucru am avut când mi-a zis nu mai știu cine că Zara e companie de haine. Nu, nu e! Zara vinde bucurie pentru 2 ore, asta vinde. Și de aia e acolo unde e. Este cel mai ușor mod, cel mai la îndemâna oamenilor să schimbe starea în bine intrând într-un magazin de haine și cumpărând o porcărie care au impresia că le vine bine în, în momentul ăla. Ei asta vând, vând două 2 ore de fericire, cam atâta ține după ce ai cumpărat.

OB: (01:39:29) Noi, în schimb, aicea trebuie să vindem ceva real, adică chiar trebuie să facem anumite servicii. Să mișcăm lucrurile. Însă am o grămadă de idei…o grămadă, de fapt, pentru prima dată în viață, mi s-o conturat efectiv ce ar trebui să fac și cum ar trebui să arate o companie, să spun așa, începând de la online, de la contactarea unei firme de transport până în momentul când îi încarcă marfa și ajunge la destinație. Adică în momentul de față nu există o platformă care să-ți… îți completeze toate nevoile

RC: (01:39:59) Și bursa, bursa de transport e o măgărie totală.

OB: (01:40:03) E o măgărie totală, da.

RC: (01:40:06) Dar de asta e, sunt și foar… e o oportunitate foarte mare în, în piața de transport și, dacă te vezi ca o companie de Tech care să dea oamenilor predictibilitate în transporturi, de fapt, aia ești pentru că oamenii ce vor cel mai mult în, în transporturi e viteză și predictibilitate. Nu neapărat cele mai mici prețuri, nu neapărat… Nu, vreau viteză, adică să pot să-mi găsesc transportul repede și un transport eficient, ca timp. Și nu să vorbesc cu 15 oameni și așa mai departe. Și apoi vreau predictibilitate. Adică, odată ce am bookuit acolo și știu că îmi ajunge în două zile jumate, să-mi ajungă în două zile jumate.  Sau, dacă nu-mi ajunge în două zile jumătate, să știu constant dacă s-a decalat sau nu.

OB: (01:41:00) Da.

RC: (01:41:02) Și îmi aduc aminte ultima chestie care am trăit-o așa, am cumpărat o mașină și am vrut să o aduc aici. Nu mai știu, anul trecut, la jumatea…la sfârșitul anului trecut. Și, normal, am luat un transport să-mi ducă mașina, că doar nu o să conduc 4.000 de km cu ea. Și mi s-a dat un termen de 5 zile, s-a ajuns la 17 zile, eu aveam… în momentul ăla, eram în niște conferințe din astea de toată ziua, când a ajuns mi s-a spus „ok, trebuie să o iei în 5 ore că dacă nu trebuie să plecăm de aici”. O degringoladă totală într-o chestie care putea să aibă predictibilitate.

OB: (01:41:49) Da, asta e o chestie care se întâmplă zilnic în transporturi. Adică noi ne lovim zilnic de astfel de spețe, ne străduim să nu facem așa ceva pentru clienții noștri. Nu se prea întâmplă la noi așa ceva, însă am întâlnit, am întâlnit cazuri recente în care am, mi-a spus c-o descărcat marfa, un transportator, și, de fapt, marfa respectivă nu a fost descărcată. M-o sunat clientul disperat după o săptămână și ceva că unde e marfa. Deci am, am trecut și prin astfel de, de situații și, din păcate, îi o firmă multinațională în toată Europa, adică transportatorul respectiv. E șocant, e șocant. De asta mă gândesc în construcția unei platforme care să facă legătura, deci o văd, în momentul de față, exact ca aplicația de la booking.com. În transport nu există așa ceva, unde omul lângă aplica… cel care are nevoie de servicii de transport, odată pe lună, pentru că nu-i pentru toată lumea o astfel de aplicație, pur și simplu dacă ai nevoie de transport, frecvent, zilnic sau lunar lângă bookng.com îți pui o aplicație de transport care ai dat click, ai deja datele prestabilite, pre-salvate, cu un click ai trimis comanda și noi îți trimitem mașina, fără telefoane, fără e-mail-uri, fără prea multe…Și asta să se transmită automat într-o bază de date la transportatorii care fac rutele respective, care îs profesioniști pe rutele respective și , la fel, el să primească o notificare.

RC: (01:43:23) Lași clientul să decidă dacă ăia sunt profesioniști sau nu, pentru că merge pe sistemul de review-uri și îți va împinge și transportatorii, pentru că și acuma, o mare parte din ei, sunt cumva protejați de chestia că nu poți să afli, nu, nu știi exact cât de bun e un transportator sau altul. Dar dacă ar exista cu adevărat o platformă cu review-uri…

OB: (01:43:53) Ai ști cu siguranță.

RC: (01:43:54) Exact.  Și atunci și serviciile s-ar îmbunătăți pentru că, din nou, oamenii se îmbunătățesc dacă am un motiv să mă îmbunătățesc. Dacă eu văd că pot să scap și să am în continuare clienți, eu… întârzie în transportul regulat cu câteva zile, de ce aș încerca să-mi îmbunătățesc?

OB: (01:44:14) Corect. Da, asta e un plus valoare față de ce am în cap, față de ce am avut până acum în cap, la asta nu m-am gândit. Da, adică eu vedeam până într-un punct, tot timpul tu vii cu idei noi și cu îmbunătățiri. De-asta am și ajuns la discuție cu tine, oarecum. 

RC: (01:44:32) Mersi mult domnule. Mersi pentru participare, chiar a fost o discuție plăcută.

OB: (01:44:38) Da, la fel, și pentru mine. Îți mulțumesc și ținem legătura.

Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show. Vreau să-i mulțumesc lui Octavian pentru participare, pentru prietenie și pentru nebunia de care dă dovadă pentru a realiza lucruri nerezonabile. Dacă vrei să fii anunțat de fiecare dată când lansăm un nou episod din TBF Show intră pe TBF.ro și ai grijă să te abonezi.

Până data viitoare îți urez mult succes și normal… rămâi nerezonabil!